BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Sebuah
Brainstorming bagi kita para aktivis
ekonomi ketika melakukan pengendalian manajemen ternyata tidak hanya sekedar memimpin
para karyawan. Namun yang sudah harus muncul dan terprogram dalam mindset kita adalah tentang bagaimana
memahami dan melayani para bawahan agar kemudian berada dalam kinerja yang
optimal dan tersedia output sesuai dengan target yang ingin dicapai.
Akhirnya,
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan
untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
1.2
Rumusan Masalah
Pada
rana realitanya, keselarasan tujuan yang ingin dicapai oleh pihak manajemen
perusahaan menemui berbagai kendala yang berada diluar perhitungan sebelumnya.
Ternyata tidak semudah membalikkan telapak tangan untuk memahami perilaku
individu dalam organisasi. Dibutuhkan pemahaman yang mendalam dan telaah
komperhensif atas pribadi tiap individu agar dapat memotivasinya. Dibutuhkan
pemahaman akan tujuan agar terwujud keselarasan tujuan antara organisasi dan
individu. Tentunya dengan mempertimbangkan beberapa faktor internal dan
eksternal dalam menyikapi dan mengatasi beberapa masalah di atas.
1.3
Tujuan Umum
Pada
pembahasan makalah ini banyak bercerita tentang perilaku dalam organisasi yang
bertujuan untuk menambah pengetahuan, pandangan, dan keterampilan analisis yang
berkaitan dengan bagaimana aksekutif senior dari suatu perusahaan merancang dan
mengimplementasikan sistem manajemen yang berkesinambungan untuk merencanakan
dan mengendalikan kinerja perusahaan, tentunya dengan mempelajari beberapa
indikator dalam memahami setiap perilaku individu.
BAB II
PEMBAHASAN
PERILAKU DALAM
ORGANISASI
2.1 Konsep Perilaku Organisasi
• ORGANISASI : sistem
kerjasama sekelompok orang yg mempunyai aturan & keterikatan tertentu untuk
mencapai tujuan yg telah ditentukan.
• PERILAKU : sikap & tindakan (behavior; way of thinking or
behaving)
2.2 Definisi Perilaku Organisasi
•
Adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek tingkah laku manusia dalam
suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
•
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari
pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya; juga aspek yang
ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka berada.
•
Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan organisasi.
•
ILMU PERILAKU ORGANISASI :
ilmu tentang perilaku tiap individu & kelp, serta pengaruh individu &
kelompok terhadap organisasi, maupun perilaku interaksi antara individu dgn
individu, individu dgn kelompok, serta kelompok dgn kelompok dlm organisasi
demi kemanfaatan suatu organisasi.
2.3 Tujuan
yang searah
Manajemen
senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota
individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang
tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong
individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem
menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi
biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar
ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru.
Dalam
mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan :
1.
Tindakan apa yang memotivasi orang
untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri ?
2.
Apakah tindakan-tindakan ini sesuai
dengan kepentingan organisasi tersebut?
Faktor-faktor
informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal
tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan
sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh
para perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan
budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara
efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh
karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor
informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan
kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku
yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya.
Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas
secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk
kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California
utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan
dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang
mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan
keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja
dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley
telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft,
Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan
setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandotcom
yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi
teknologi.
Faktor-faktor
internal
1.
Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut,
norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan
secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma
budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua
perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi
dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki
budaya perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan.
Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian
formal yang dipakai oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan
perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat
terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982.
Pada saat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol.
J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul
yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan
individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.
Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada
ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil
oleh perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan
datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi
krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka
selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo
perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat,
meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan
perusahaan dalam jangka pendek.
2.
Gaya
Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling
kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya,
sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi
sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya
agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat
dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management
by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan
menulis laporan.
Contoh, Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General
Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan
besar, multi-industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan
tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah
eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang
menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones
sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah
orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad
dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan
perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis
pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan
General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya
manajemen yang sangat berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang
lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta.
Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada dasawarsa
1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun
1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur
ke bidang jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan
konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi
internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam
jalur pertumbuhan yang sangat solid.
Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali
lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998,
atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981
hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100 %
dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat
S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun
mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin
yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di
beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah
dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi
berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk
meningkatkan kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.
3.
Organisasi
Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya
proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting
dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
4.
Persepsi
dan Komunikasi
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi
bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat
beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.
2.4
Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal.
Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian
manajemen (2) aturan-aturan.
Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah : aturan-aturan sebagai seperangkat
tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya
adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi,
panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya
mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika
diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga
aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta
harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang
bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan,
hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan
tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang
terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1.
Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang
terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian
fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
2.
Manual. Ada banyak pertimbangan untuk
memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang
mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang
diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi
birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain.
Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan
dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi
memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi.
Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis
(seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
3.
Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di
rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang
mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan.
Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan
dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan
pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa
sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup
pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4.
Proses
Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan
strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat
perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi
anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk
masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh
aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan
operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.
Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan
apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar
terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi
rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan
ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan
ke dalam tiga kategori umum :
1.
Stuktur fungsional, di dalamnya
setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti
produksi atau pemasaran.
2.
Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit
manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan
unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
3.
Struktur matriks, di dalamnya
unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
2.5
Organisasi-organisasi fungsional
Alasan
dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang
berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang
kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang
manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan
yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab
atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang
terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam
bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer
generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional
adalah efisiensi.
Ada
sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi
fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran)
karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.
Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang
dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa
manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada
tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para
manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas,
meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen
untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti
kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak
rela menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk
diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh.
Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis:
perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan
kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka
Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
2.6
Unit-unit Bisnis
Bentuk
organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi
yang terpisah – sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran
bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan
yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut
kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit
bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang
berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan
bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada
pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini
diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam
kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang
lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut.
Keuntungan
dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi
sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang
dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe
struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari
produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit
bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik
dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat. Kerugian dari
unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis
ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan
di kantor pusat.
Contoh.
Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan
pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan
pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen
structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh
komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu
mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi
sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala
yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi
sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini
merupakan campuran anara produk dan fungsi.
2.7
Fungsi controller
Orang
yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi,
jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.
Merancang dan mengoperasikan
informasi serta sistem pengendalian
2.
Menyiapkan pernyataan keuangan dan
laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3.
Menyiapkan dan menganalisis laporan
kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer,
menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen
perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4.
Melakukan supervisi audit internal
dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi,
menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
5.
Mengembangkan personel dalam
organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen
dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang
kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan
sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini
adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan
untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang
diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor
ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala
eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva
perusahaan dari pencurian dan penipuan.
BAB
III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Akhirnya,
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan
untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
• ORGANISASI : sistem
kerjasama sekelompok orang yg mempunyai aturan & keterikatan tertentu untuk
mencapai tujuan yg telah ditentukan.
• PERILAKU : sikap & tindakan (behavior; way of thinking or
behaving)
•
Adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek tingkah laku manusia
dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
•
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari
pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya; juga aspek yang
ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka berada.
•
Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan organisasi.
•
ILMU PERILAKU ORGANISASI :
ilmu tentang perilaku tiap individu & kelp, serta pengaruh individu & kelompok
terhadap organisasi, maupun perilaku interaksi antara individu dgn individu,
individu dgn kelompok, serta kelompok dgn kelompok dlm organisasi demi
kemanfaatan suatu organisasi.
Faktor-faktor
informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal
tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan
sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh
para perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan
budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara
efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh
karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor
informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan
kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku
yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya.
Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas
secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk
kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California
utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan
dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang
mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan
keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja
dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley
telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft,
Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan
setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandotcom
yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi
teknologi.
Faktor-faktor
internal
1.
Budaya
2. Gaya
Manajemen
3. Organisasi
Informal
4.
Persepsi dan Komunikasi
Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar
terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi
rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan
ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan
ke dalam tiga kategori umum :
1.
Stuktur fungsional, di dalamnya
setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti
produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit
manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan
unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur
matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Organisasi-organisasi
fungsional
Alasan
dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang
berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang
kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang
manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan
yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab
atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang
terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam
bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer
generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional
adalah efisiensi.
Unit-unit
Bisnis
Bentuk
organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi
yang terpisah – sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran
bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan
yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut
kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu.
Fungsi
controller
Orang
yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi,
jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.
Merancang dan mengoperasikan
informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan
pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan
dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk
para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan
supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5.
Mengembangkan personel dalam
organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen
dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
DAFTAR
PUSTAKA
1.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control
System, penerbit Salemba Empat,2005.
2.
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston:
Harvard Business School Press, 1989.
3.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
