Makalah Memahami Strategi

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah perusahaan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

1.2  Rumusan Masalah

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, makalah ini akan mendeskripsikan konsep strategi serta tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya akan dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi. Tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (bussiness unit level). Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem pengendalian manajemen. Membahas tentang bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

1.3  Tujuan Umum

Dalam beberapa hal, kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, namun secara esensial suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Sebagian besar perusahaan yang masih mewariskan tujuan-tujuan yang dirancang  oleh para pendirinya adalah perusahaan-perusahaan besar yang mendunia, seperti Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P.Sloan, General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

BAB II

PEMBAHASAN

MEMAHAMI STRATEGI

2.1 Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb. Adapun tujuan yaitu (1) tujuan Profotabilias, kapasitas perusahaan menghasilkan laba, (2) memaksimalkan nilai pemegang saham, (3) risiko, ada profitabilitas berarti terdapat kemauan perusahaan untuk mengambil risiko.

Profitabilitas

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.

Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).

Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000,--
Beban = Rp 800.000,--
Laba = Rp 200.000,-
Investasi = Rp 500.000,-

ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X ) = 40 %.
Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

2.2 Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

A.  Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah- tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis- bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang di investasi (dijual).

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan- perusahaan yang berbeda. Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:

1. Single industry Firms (Perusahaan dengan Industri Tunggal)

Yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.

2. Related Diversified Industry (Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan)

Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter & Gamble’s, Unilever.

3. Un-Related Diversified Industry (Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan)

Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dan lain-lain.

Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya.  Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified industry.

B.  Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:

Build (Bangun)

Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.

Hold (Pertahankan)

Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.

Harvest (Panen)

Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.

Divest (Divestasi)

Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.

1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

2. Daya tawar pelanggan

Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

 
3. Daya tawar pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input subtitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4. Ancaman dari barang subtitusi

Faktor-faktor mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang subtitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Keunggulan Bersaing Generik

Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.

Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

Differensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada “brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dan sebagainya.

Analisis rantai nilai

Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.

Pertanyaan yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti:

1.      Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?

2.      Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?

3.      Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan konstan?

4.      Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.

                                              

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan.  Profitabilitas merupakan tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan, tingkatan korporat dan tingkat unit bisnis. Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis; matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar” sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil keputusan tentang unit misi bisnis.

Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing, pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru.

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

                                

DAFTAR PUSTAKA

-          Hamel, Gary. “Bringing Silicon Valley Inside.” Harvard Business Review, Januari-Februari 2001.

-          Slyvatski, Adrian. Digital BusinessModels. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

-          Prahalad, C.K., dan Gary Hamel. Competing for the future. New York: The Free Press, 1995.