Makalah Ukuran Kinerja & Kompensasi Manajemen

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-cita tersebut. Untuk itu para manajer hendaknya mencari keselarasan cita-cita, beberapa caranya adalah dengan fokus pada mekanisme insentif dan sistem kompensasi serta fungsinya dalam mempengaruhi perilaku karyawan.

1.2  Rumusan Masalah

1. Seperti apakah konsep Ukuran Kinerja ?

2. Bagaimanakah Sistem Pengukuran Kinerja ?

3. Bagaimanakah Balance Scorecard

4. Bagaimanakah Konsep Public Sector Scorecard ?

5. Jelaskan Sistem Kompensasi Manajemen !

1.3 Tujuan Umum

1.      Memberikan pemahaman kepada para pengguna makalah pada diskusi-diskusi terpadu tentang pengukuran kinerja dan sistem pengukuran kinerja yang sebenarnya.

2.      Memberikan pemahaman tentang Balance Scorecard dan Konsep Public Sector Scorecard.

3.      Menjelaskan secara komperhensif mengenai sistem kompensasi manajemen.

BAB II

PEMBAHASAN

UKURAN KINERJA DAN KOMPENSASI MANAJEMEN

2.1 Ukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan salah satu kegiatan rutin perusahaan yang dilakukan dengan tujuan untuk mengevaluasi kinerjanya dalam suatu periode tertentu. Namun yang seringkali dijumpai, perusahaan hanya melakukan pengukuran kinerja pada aspek finansial saja, dimana selama perusahaan bisa menghasilkan profit, maka dianggap kinerja perusahaan sudah baik. Oleh karena itu perIu dirancang ulang suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan aspek finansial dan non-finansial. Metode yang digunakan adalah Metode Performance Prism yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara lebih terintegrasi yaitu dengan melihat 5 sudut pandang suatu perusahaan dari sisi kepuasan dan kontribusi stakeholder, strategi, proses, serta kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan.

2.2 Sistem Pengukuran Kinerja

Setelah suatu sistem pengelolaan keuangan terbentuk, perlu disiapkan suatu alat untuk mengukur kinerja dan mengendalikan pemerintahan agar tidak terjadi KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme), tidak adanya kepastian hukum dan stabilitas politik, dan ketidakjelasan arah dan kebijakan pembangunan (Mardiasmo, 2002a).

Pengukuran kinerja memiliki kaitan erat dengan akuntabilitas, seperti halnya akuntabilitas memiliki kaitan erat dengan NPM. Untuk memantapkan mekanisme akuntabilitas, diperlukan manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja dan target kinerja, pelaporan kinerja, dan mekanisme reward and punishment (Ormond and Loffler, 2002). Indikator pengukuran kinerja yang baik mempunyai karakteristik relevant, unambiguous, cost-effective, dan simple (Accounts Commission for Scotland, 1998) serta berfungsi sebagai sinyal atau alarm yang menunjukkan bahwa terdapat masalah yang memerlukan tindakan manajemen dan investigasi lebih lanjut (Jackson, 1995).

Fokus pengukuran kinerja terdiri dari tiga hal yaitu produk, proses, dan orang (pegawai dan masyarakat) yang dibandingkan dengan standar yang ditetapkan dengan wajar (benchmarking) yang dapat berupa anggaran atau target, atau adanya pembanding dari luar (Hoque, 2002). Hasil pembandingan digunakan untuk mengambil keputusan mengenai kemajuan daerah, perlunya mengambil tindakan alternatif, perlunya mengubah rencana dan target yang sudah ditetapkan apabila terjadi perubahan lingkungan.

Selama ini, sektor publik sering dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan, dan sumber kebocoran dana. Tuntutan baru muncul agar organisasi sektor publik memperhatikan value for money yang mempertimbangkan input, output, dan outcome secara bersama-sama. Dalam pengukuran kinerja value for money, efisiensi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: efisiensi alokasi (efisiensi 1), dan efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi 2). Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal. Efisiensi teknis terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat output tertentu (dapat dilihat pada Gambar 1). Kedua efisiensi tersebut merupakan alat untuk mencapai kesejahteraan masyarakat apabila dilaksanakan atas pertimbangan keadilan dan keberpihakan terhadap rakyat (Mardiasmo, 2002a).

Kampanye implementasi konsep value for money pada organisasi sektor publik perlu gencar dilakukan seiring dengan meningkatnya tuntutan akuntabilitas publik dan pelaksanaan good governance. Implementasi konsep tersebut diyakini dapat memperbaiki akuntabilitas sektor publik dan memperbaiki kinerja sektor publik dengan meningkatkan efektivitas layanan publik, meningkatkan mutu layanan publik, menurunkan biaya layanan publik karena hilangnya inefisiensi, dan meningkatkan kesadaran akan penggunaan uang publik (public costs awareness).

2.3 Balance Scorecard

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.

Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:

1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini.
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi.
3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.

2.4 Public Sector Scorecard

Sistem manajemen strategik berbasis BSC yang mengakomodasi konsep-konsep di atas seperti value for money, NPM, dan best value meliputi sistem pengukuran kinerja. Scorecard sektor publik berbeda dengan scorecard sektor swasta, karena sektor publik lebih berfokus pada pelayanan masyarakat bukan pada profit, tidak mempunyai shareholders, lebih berfokus pada kondisi regional dan nasional, lebih dipengaruhi oleh keadaan politik, dan mempunyai stakeholders yang lebih beragam dibandingkan dengan sektor swasta.

Scorecard merefleksikan ukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan lingkungan kompetitif dan strategi yang digunakan. Scorecard berfokus pada strategi yang diterapkan bukan pada pengendalian penerapan scorecard (Hoque, 2002), meskipun pengawasan terhadap scorecard perlu dilakukan mengingat fokus strategi terus berubah seiring dengan perubahan kondisi sosial ekonomi masyarakat (Accounts Commission for Scotland, 1998).

Pengukuran kinerja dilakukan dengan mempertimbangkan empat perspektif BSCyaitu perspektif financial, customer, internal business dan learning and growth (Kaplan and Norton, 1992 dalam Quinlivan, 2000) secara proporsional. Dengan demikian, pemerintah seharusnya tidak hanya diukur dengan kinerja keuangan, tetapi juga kinerjanya dalam memenuhi kebutuhan masyarakat secara ekonomis, efisien, dan tepat sasaran.

2.5 Kompensasi Manajemen

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.

Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya.

Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor

Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :

1. Imbalan Ektrinsik

a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
-  gaji
- upah
- honor
- bonus
- komisi
- insentif
- upah, dll

b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
- uang cuti
- uang makan
- uang transportasi / antar jemput
- asuransi
- jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- uang pensiun
- rekreasi
- beasiswa melanjutkan kuliah, dsb

2. Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

Salah satu fungsi MSDM adalah Kompensasi. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis.

Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan di luar organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk Finansial dan Non-Finansial.
Sikula di dalam Martoyo (2003) mengatakan In the employment world, financial rewards are the compensation resources provided to employees for the return of their services. The terms Remuneration”, wage and salary. Also are used to describe this financial between employers and employees. A remuneration is a reward, payment or reembursement for services rendered. Most forms of remuneration are financial, although these reembursements on occasion also may be non-financial in nature.

Dari pernyataan di atas artinya kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk financial dan nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan atas jasa seorang pegawai pada organisasinya. Komponen-komponen kompensasi: Upah, Gaji, Insentif, dan fringe benefit.

Selanjutnya adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi (Martoyo:2003):

1.      Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan, kecakapanm pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian setiap pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.

2.      Dana organisasi; suatu organisai dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya harus disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Olehkarena itu organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja yang ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.

3.      Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan symbol kekuatan karyawan dalam menuntut perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada pada suatu organisasi akan berfungsi sebgai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.

4.      Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal ini akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.

5.      Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya hidup. Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup seseorang. Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relative, oleh karena itu perlu sangat sulit untuk menentukan hidup yang layak tersebut.

6.      Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan kompensasi bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-undangan untuk dlaam menentukan kompensasi.

Keadilan di dalam organisasi

Keadilan di dalam manajemen kompensasi dikenal dengan istilah equity theory. Organisasi memberikan kompensasi kepada pegawainya adalah dengan tujuan untuk memotivasi pegawainya agar dapat bekerja lebih baik. Organisasi tidak hanya harus memiliki system yang wajar dan adil, tetapi lebih dari pada itu system tersebut harus dijelaskan kepada pegawainya. Adapun keadilan di dalam manajemen kompensasi yaitu; External Equity dan Internal Equity.

External Equity adalah yang berhubungan dengan gaji yang mereka terima serupa dengan pasar tenaga kerja di mana mereka bekerja. External Equity ini adalah membandingkan pegawai yang serupa diantara organisasi yang sebanding. Dua syarat untuk membandingkan yang harus dipenuhi 1) pegawai yang dibandingkan harus sama dan serup, 2) organisasi yang diurvey sebaiknya serupa,baik dari ukuran, bidang, misi, sektor.

Internal Equity adalah keseimbangan antara masukan yang dibawa individu dalam sebuah sistem kepegawaian dengan hasil yang dicapai. Masukan pegawai dapat berupa; pengalaman, pendidikan, keahlian, upaya & waktu kerja. Sedangkan keluaran berupa; gaji, tunjangan, pengakuan, dan imbalan. Internal Equity juga berarti tingkat gaji yang patut/pantas dengan nilai pegawai internal bgai suatu organisasi. Intinya adalah system kepegawaian di dalam suatu organisasi.
Tujuan manajemen Kompensasi secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.

Tujuan manajemen Kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan Karyawan yang ada
3. Menjamin Keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan Biaya
7. Mengikuti aturan hukum
8. Memfasilitasi Pengertian
9. Meningkatkan Efisiensi Administrasi

Sistem Kompensasi sebaiknya dilakukan sebagai berikut:
1. Bersaing (competitive)
2. Mengakui karyawan sebagai “Income Producing Assets”
3. Jangan terpengaruh oleh praktek akuntansi yang menganggap gaji dan upah sebagai “liabilities”
4. Kompensasi harus mendukung manajemen produktivitas
5. “Payroll Cost” harus dikelola dan dikaitkan dengan keberhasilan bisnis
6. Diketahui perincian pembayaran kempensasi sebagai:- Direct cost - Opportunity cost: profit sharing- Investment Return: insentive bagi karyawan yang melebihi standar
- Cost Reduction Spending: pembayaran “Performance Award” yang lebih rendah dari “Performance Improvement”

Dalam membahas masalah insentif, tidak terlepas dari masalah kompensasi. Kompensasi yang berarti penghargaan/ganjaran ternyata tidak sekedar berbentuk pemberian upah/gaji sebagai akibat dari pengangkatannya menjadi tenaga kerja sebuah organisasi perusahaan. Penghargaan atau ganjaran sebagai kompensasi dibedakan jenis-jenisnya sebagai berikut:

1.      Kompensasi Langsung ; Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu, upah atau gaji diartikan juga sebagai pembayaran dalam bentuk uang tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaannya.
Upah diartikan juga sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain. Sedang Dewan Penelitian Pengupahan Nasional, mengartikan upah ialah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan.

2.      Kompensasi Tidak Langsung ; Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan/manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang. Misalnya: THR, Tunjangan Natal dan lain-lain. Dengan kata lain kompensasi tidak langsung adalah program pemberian penghargaan/ ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi/perusahaan. Disamping contoh di atas dalam variasi yang luas itu maka dapat pula berupa jaminan kesehatan, liburan, cuti, dan lain-lain.

3.      Insentif ; Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan terutama sekali diberikan pada pekerja yang bekerja secara baik atau yang berprestasi. Misalnya dalam bentuk pemberian bonus. Di samping itu insentif dapat pula diberikan dalam bentuk barang.

Dari pengertian di atas, insentif merupakan salah satu jenis ganjaran yang diberikan oleh organisasi/perusahaan terhadap pekerja. Terdapat suatu perbedaan antara upah dan insentif, dua terminology ini pada intinya adalah pemberian suatu imbalan terhadap pegawai atas jasa yang telah diberikannya. Namun secara khusus terdapat perbedaannya yakni upah lebih bersifat umum dan penentuannya berdasarkan suatu norma yang berlaku umum dalam dunia ketenagakerjaan. Sedangkan insentif lebih bersifat khusus, oleh karena pemberiannya selalu dikaitkan dengan prestasi kerja yang telah dicapai oleh seorang pegawai. Dengan kata lain insentif merupakan upah tambahan terhadap pegawai yang telah mencapai suatu prestasi kerja tertentu.

Insentif tidak terbatas pada pemberian imbalan berupa uang, oleh karena terdapat pula upah yang bersifat intangible apakah dalam bentuk promosi, kesempatan untuk mengikuti pendidikan tertentu, atau penghargaan lain yang pada intinya sebagai imbalan terhadap prestasi yang telah dicapai oleh seorang pegawai.

Tujuan insentif adalah sebagai reward terhadap pegawai yang telah mencapai suatu prestasi tertentu sesuai dengan standar kinerja, sehingga tercermin adanya suatu keadilan dalam memperlakukan pegawai yang berprestasi, di samping sebagai alat motivasi pegawai.

Mengacu pada variabel insentif, sistem insentif berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus-menerus berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya. Sistem Insentif ini merupakan tambahan bagi upah gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang tidak kurang berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan/tugas-tugasnya.

Dengan demikian, akan terjadi persaingan yang sehat dalam berprestasi, sehingga timbul motivasi kerja berdasarkan pemberian insentif tersebut. Dalam konteks itu berarti, organisasi/perusahaan perlu menghindari pemberian insentif yang tanpa alasan atau dengan alasan yang tidak ada hubungannya dalam upaya pemberian motivasi agar pekerja dapat bekerja lebih baik lagi. Berdasarkan kenyataan itu dalam memberikan insentif sebagai usaha memotivasi kerja, hendaknya diikuti prinsip-prinsip pokok, yaitu insentif diberikan hanya kepada pekerja yang produktif, promosikan pekerja sebagai insentif non finansial/non material, atas dasar produktivitasnya dalam bekerja.

Dari uraian-uraian di atas dapat diartikan, bahwa insentif yang diberikan harus dapat mendorong pekerja untuk melaksanakan tugasnya secara baik, yang memang mungkin dilaksanakannya. Apabila sesuatu yang diharapkan dalam bekerja tidak mungkin dilaksanakan, maka insentif tidak akan berfungsi untuk memotivasi pekerja. Namun dalam kenyataannya, dapat saja terjadi bahwa jumlah insentif yang kurang sesuai dengan intensitas dan sifat pekerjaan, jenis insentif yang sangat terbatas sedangkan jenis dan sifat pekerjaan terus berkembang dan manfaat insentif yang dirasakan kurang bermakna bagi tuntutan para pegawai, menyebabkan kebijakan pemberian insentif kurang efektif.

Dari paparan di atas berarti pula faktor insentif dapat menjadi faktor dominan dan besar pengaruhnya terhadap produktivitas kerja pegawai negeri sipil. Pengaruh ini tercakup dalam dimensi makna insentif.

BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Pengukuran kinerja merupakan salah satu kegiatan rutin perusahaan yang dilakukan dengan tujuan untuk mengevaluasi kinerjanya dalam suatu periode tertentu. Namun yang seringkali dijumpai, perusahaan hanya melakukan pengukuran kinerja pada aspek finansial saja, dimana selama perusahaan bisa menghasilkan profit, maka dianggap kinerja perusahaan sudah baik. Oleh karena itu perIu dirancang ulang suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan aspek finansial dan non-finansial.

Setelah suatu sistem pengelolaan keuangan terbentuk, perlu disiapkan suatu alat untuk mengukur kinerja dan mengendalikan pemerintahan agar tidak terjadi KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme), tidak adanya kepastian hukum dan stabilitas politik, dan ketidakjelasan arah dan kebijakan pembangunan (Mardiasmo, 2002a).

Pengukuran kinerja memiliki kaitan erat dengan akuntabilitas, seperti halnya akuntabilitas memiliki kaitan erat dengan NPM. Untuk memantapkan mekanisme akuntabilitas, diperlukan manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja dan target kinerja, pelaporan kinerja, dan mekanisme reward and punishment (Ormond and Loffler, 2002). Indikator pengukuran kinerja yang baik mempunyai karakteristik relevant, unambiguous, cost-effective, dan simple (Accounts Commission for Scotland, 1998) serta berfungsi sebagai sinyal atau alarm yang menunjukkan bahwa terdapat masalah yang memerlukan tindakan manajemen dan investigasi lebih lanjut (Jackson, 1995).

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Sistem manajemen strategik berbasis BSC yang mengakomodasi konsep-konsep di atas seperti value for money, NPM, dan best value meliputi sistem pengukuran kinerja. Scorecard sektor publik berbeda dengan scorecard sektor swasta, karena sektor publik lebih berfokus pada pelayanan masyarakat bukan pada profit, tidak mempunyai shareholders, lebih berfokus pada kondisi regional dan nasional, lebih dipengaruhi oleh keadaan politik, dan mempunyai stakeholders yang lebih beragam dibandingkan dengan sektor swasta.

Scorecard merefleksikan ukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan lingkungan kompetitif dan strategi yang digunakan. Scorecard berfokus pada strategi yang diterapkan bukan pada pengendalian penerapan scorecard (Hoque, 2002), meskipun pengawasan terhadap scorecard perlu dilakukan mengingat fokus strategi terus berubah seiring dengan perubahan kondisi sosial ekonomi masyarakat (Accounts Commission for Scotland, 1998).

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.

Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.

DAFTAR PUSTAKA

1.      Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.

2.      Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

3.      Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.